新しいものを次々に生み出す組織への変革 消費材メーカー様

上記目的を達するためにはまず現状を把握し、現在の良い点、足りない点を明確にすることが重要である。

新規テーマに対する現状の取り組み具合や、その進め方、評価方法、裁量などがどのようになっているかを調査し、イノベーションキャンバスを用いながら、それぞれの影響度や要因を確認し、対策すべき課題を抽出した。

その結果、以下のような問題が浮き彫りになってきた。

• （兼務で新しいものに取り組んでいる場合）、既存の事業に関わる仕事の優先順位を高くしてしまい、新規事業への取り組みがおざなりになってしまう。
• 新しいものに取り組んでも適切に評価に反映されない。それどころか外出して様々な関係者に合ったりするなど既存の業務と違うことに時間を使うと、売上を上げている事業部から白い目で見られる。
• 新しいものに対する全社的な方針が浸透しておらず、他部署の協力が得られづらい。

<キャンバスによる課題相関図>

いずれも既存事業の影響が、新しいもの（イノベーション）への取り組みを阻害しているため、その影響を取り除く体制構築を行った。

部署間の利害関係については、レイヤーが下がるほどコントロールしづらくなるため、新規事業の担当部署は経営トップの直属組織とした。また、単発の活動ではなく、今後も取り組みを継続させるために実行部隊と支援部隊を組織として分け、知見が蒸発しないような組織とした。

組織体制とあわせて、イノベーションを進めるためのプロセス、評価指標を整備した。

多くの企業では既存事業の進め方に合わせて新規事業に取り組もうとしているため、新奇度が高いプロジェクトは不当に低く評価されてしまう。その結果業務の優先順位も下がってしまうということが起こる。

経営トップ直属であること、また社における最重要経営課題と位置付けることで、各部署も協力せざるを得ない構造とした。

会社の方向を合わせるには、長期的なゴールを示す必要がある。長期的なゴールがあって初めて優先すべきプロジェクトが何なのかを決めることができ、適切な事業評価を行うことができる。

未来におけるどんな価値を企業として提供すべきなのか。価値発想や選定を行う中で検討を深め、10年後に向けて提供したい価値を策定した。

仕組みだけを整えても中身を作っていかないと、形骸化してしまう恐れがある。

新組織の元、新しいプロセスで新事業立ち上げを実際に行った。

新規事業の構想だけでなく、具体化し、試作品を作成する部分や、上申してリソースを得ること、顧客開拓等のサポートまで広く行った。

また実際に進める中で見えてきたプロセスや評価の問題点を修正し、内容を改善していった。

これらの対策をイノベーションキャンバスで表すと次のようになる。